由于精益管理采取全面的方式來設計運營系統，因此它能確保對績效低下的問題是治本而不是治標。要確定損失來源，企業(yè)必須檢查整個運營系統，從客戶端推回到整個制造流程，直至供應商為止。

    

    為便于理解，在此以一家小型金屬板生產企業(yè)為例，該企業(yè)專事定制空調機零配件的生產。為改善績效，運營經理先前已解決了一個瓶頸，也就是把兩臺老舊的沖床，換成一個產能更高更靈活的新數控沖床（CNCpunch)。這位運營經理如今又開始研究另一個流程，也就是根據工作表來切割零配件。然而，這個順序常因缺乏適當等級的金屬供應而中斷。零配件在切割后會儲存起來，之后送到有三臺招邊機（foldingmachine)的車間。雖然擅邊機有工作順序表可遵循，但還是得挑選工作來做以遷就機器設定，這使得交貨總是延遲。這位運營經理相信謂邊機是個瓶頸，于是他召開了幾次研討會以減少換機次數，并使謂邊機更嚴格地遵循順序表工作。但是他很驚訝地發(fā)現，這根本沒有提升交貨績效，因為謂邊機經常會閑置很長的時間。

    

    如果公司當初能退后一步，以更全面的方式來審視流程，亦即從鋼材的供應直到交貨給顧客，就會發(fā)現一套不同的問題浮現出來。這些問題牽涉到信息流和鋼板的補充——這才是損失的真正來源。如果一開始就發(fā)現這些問題，就能省去投資在沖床上的50萬英鏡，并能更迅速、更直接地處理顧客的問題。另一家制造商發(fā)現空間不足，是花大錢去興建新的車間。但如果從整個系統來看，就會發(fā)現其實現有空間大都被庫存占用。這個運營系統的缺點是信息流不佳，以及物料流出現瓶頸。只要解決了這些問題，庫存就能在幾個月內大為減少。若當初就這么做，那這家制造商可能根本不必興建新廠房，那也就避免了這筆大的投資。

    

    運營轉型的第一步，就是設計和建立有效的運營系統：這是整個改善計劃的引擎。不過，即便是最佳的技術方案，也必須與恰當的管理架構和正確的觀念與行為融合一致，否則都無法持久。