如果說關鍵件管理難點是周期緊，對計劃調度要求高；次關鍵件需要在交付，庫存，成本之間取得平衡；金工小件的管理目標則是齊套性準時交付。一個項目的小件可能有幾千個，缺少一個裝配都沒法按進度進行。與關鍵件和次關鍵件不同，金工小件加工所用的設備通用型為主，理論上可以完全社會化配套；但當企業(yè)真的大規(guī)模推進外包時往往會遇到嚴重的交付拖期問題。

　　博革咨詢六年前第一次接觸裝備企業(yè)的計劃，調研時發(fā)現生產部會要求所有小件在總裝開始前一個月就要完工入庫。但實際運行中缺少小件的現象還是非常嚴重。這種缺件的原因包括設計變更，物料備貨滯后，包備件借用，總裝異常消耗，小件分廠生產組織。其中最主要的是小件分廠生產組織和物料備貨滯后2個原因。

　　某小件分廠的計劃模式是按工序按周生產派工。即分廠計調組每周從ERP下載訂單，然后將新增訂單錄入到分廠計劃主表中。每個零件占據一行。然后排滾動4周的計劃，在表格中標識出每周由哪個工段/外協廠家完成哪道工序。基本上1個工序給一周的期量。然后周末由各工段和外協廠家報完工情況，計劃員手工錄入表格。作業(yè)過程極其繁瑣。博革咨詢當時第一反應是一個工序就要1周，這個周期時間也太長了！對比半導體行業(yè)，封裝生產有12道工序，只要3天就可以完成。后來隨著接觸的企業(yè)多了，才發(fā)現對于這些金工小件，一個工序一周，在缺少制造執(zhí)行系統(tǒng)MES的情況下已經是相對優(yōu)化的管控方式。這里一個工序一周既針對內部工序也針對外協廠家。

　　分廠的計劃是幾萬行的數據表格，手工的方式每天更新進度是不可行的，只能1周更新一次進度。現場作業(yè)中，一般2個工段之間都是按周交接的形式。除了上了調度協議的部件。ERP的進度記錄通常是不準確的，只有2個分廠交接時會系統(tǒng)過賬，分廠內部轉運時無法基于ERP的進度信息。所以按工序期量考核是最公平的方式。對外協工序，只要是的本地的供應商，同樣也要求一周內交付。

　　當博革咨詢去輔導另外一家企業(yè)，發(fā)現外協計劃是近乎完全失控的。很多部件的外協周期都在2-4周，多的甚至6周。這個主要是招標外協制度造成的。 A企業(yè)是由分廠指派外協供應商，公司統(tǒng)一年度招標，規(guī)定好的外協費用，但具體到單個訂單給哪家供應商是由分廠決定的，所以分廠對外協廠家有很大的制約力。B企業(yè)是統(tǒng)一招標，每次的供應商都不相同，由外協部來分派供應商，供應商多變，而且分廠對供應商沒有什么制約力。

　　在A企業(yè)，分廠計調組對供應商的設備能力了解的很清楚，基本上是根據供應商的能力來派單；在B企業(yè)，企業(yè)外協部對供應商的設備能力只有初步了解，經常會發(fā)生供應商中標的訂單遠超其生產能力。這也導致了外協交付績效差。

　　金工小件按照項目制還是批量制組織生產是這類行業(yè)的另一個重要問題。按項目制組織方便企業(yè)進行計劃分解和考核。但項目串用又是繞不過去的難題。博革咨詢曾做過1個統(tǒng)計，某部套需要的60種配套小件，其中的40種都是借用了其他項目的配套件。造成項目串用的原因很多，例如裝配時零件損壞，如果從頭投料生產肯定不能保證交期，則借用了其他項目的零件，待新投產的零件再用來補充。或者電廠維修，需求周期時間緊，從正常的項目借用。時間長了，誰都沒法將賬目做平衡。計劃員說，幸好生產是連續(xù)進行，后續(xù)項目不斷，如果后續(xù)項目停了或者設計變更大，很多部件變化了，還不定由多少欠貨。

　　有些公司改項目制改為批量制，也有很大問題，生產工段和班組在有項目號的情況下可以知道每個工單的優(yōu)先級，但如果缺少了項目號，班組很難將工單和實際使用項目去對號，更容易造成拖期。