企業(yè)庫存管理中一般分為庫存出貨或者訂單出貨。兩者的生產計劃完成率定義沒有區(qū)別。

　　庫存出貨模式的交付率客戶訂單交付率和承諾交付率是不加區(qū)分的。一般定義為接到客戶訂單時，庫存是否能夠按要求立刻發(fā)貨。但這里面也存在著非常多的漏洞等待計劃人員去利用。
　　問題1：是按照訂單數量還是按照訂單筆數考核？

　　如果按照訂單數量考核，可以立刻想到的是A類量大的產品不會缺貨，這樣指標會很好看。 如果按照筆數考核，即不能交付的筆數/總訂單筆數，那客服人員有可能通過滿足BC類客戶的需求來提升這個指標。

　　博革咨詢服務過的一家丹麥生物科技公司，對主計劃部門的主要考核指標是揀貨率，即客戶下達訂單后按時交付的筆數/總筆數。后來運行一段時間后，發(fā)現A類客戶缺貨率居然比BC類客戶還高。究其原因，當缺貨時，1個A類客戶一次要100噸的貨，而這100噸的貨可以同時滿足很多筆BC類客戶的訂單需求。在某個產品處于臨近缺貨時，客服人員就開始進入控貨模式，優(yōu)先將小的客戶的需求都留出來。 后面公司將A類客戶分離出來，單獨考核交付率來解決這個問題。然后運行半年后，發(fā)現B類客戶的缺貨率高于C類客戶。公司最終默認了這個事實。

　　但是，SAP數據顯示，丹麥公司和北美公司就不存在類似的現象。基本上客服人員是按照客戶的重要度發(fā)貨。這里面深層次原因是在國外分公司，績效考核并不像國內這么嚴格。

　　問題2：如果一個客戶一次訂貨未滿足，后面他天天下這個物料的訂單，算是一筆還是客戶每下一次訂單就算一次延誤？ 還有，當缺貨時，一個客戶恐慌性訂貨，即一次訂平時好幾個月的貨，這樣是否算缺貨？

　　博革咨詢輔導過的一個全國性的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，其北京分公司是嚴格按照醫(yī)院的訂單筆數計算，就發(fā)生過某種藥品短缺后，一個醫(yī)院藥房的工作人員每天下單，而這家企業(yè)就每次記錄一次缺貨，一個醫(yī)院在2周內，就發(fā)生了14筆缺貨。而同樣的情況在該集團上海分公司醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)就只算一次。具體怎么定義實際上是計劃部門和銷售部門長期博弈的結果。

　　同樣在這家商業(yè)企業(yè)，一個客戶本來每周用5盒藥，發(fā)現缺貨后，一次訂了40盒，然后連續(xù)8周不訂貨了，這導致新補充的藥品在其他幾家醫(yī)院都斷貨了。

　　前面的例子都是說客戶不會配合計劃部門來弄虛作假。 當客戶是企業(yè)的經銷商時，還會有其他的問題出現，博革咨詢還遇到一個國內著名的化肥企業(yè)，他們的衡量指標是平均發(fā)貨天數。即接到訂單到裝車發(fā)貨的天數，考核天數是三天，銷售部門抱怨生產部門交付周期長，但從SAP提取指標，平均不到三天。完全滿足公司考核。進一步分析，發(fā)現該公司有20%的撤單。原來，當某種產品超過7天生產部門還不能交付，生產計劃員就直接聯系地區(qū)的銷售經理，要求代理商先在SAP中撤單，然后等產品生產出來再重新下訂單！這樣一來，交付指標很理想但實際客戶需求未得到滿足。對于復合肥生產，每次切換產品，成本損失是4萬。對于C類產品，生產部門不累積80噸的訂單是不安排生產的，而經銷商下訂單是隨機的，這樣就有可能需要等待2-4周才能發(fā)貨的情況。后來博革咨詢給出的建議是采用輪次計劃，即提前安排好C類產品的生產時間，例如每月第一周生產C1，第2周生產C2，要求經銷商提前一周的周五前下單。如果經銷商錯過本次計劃，就只能下個月再訂貨。

　　所以說，做好交付率考核需要運營管理部根據自己公司的實際業(yè)務需求，綜合考量，堵住漏洞。